Blokkade in de groei van je team

Herken je dat? Op één of andere manier stagneert de groei in je team. Je hebt van alles geprobeerd, maar er is steeds “gedoe”. Praktisch gezien zou het moeten draaien en toch….. In dit artikel laat ik zien hoe enkele geaccepteerde groeimodellen deze probleemfase herkennen en geef ik algemene tips betreffende hoe je wél over deze hindernis heen komt. En…. minstens zo belangrijk: hoe je voorkomt dat je in de toekomst weer in zo’n fase blijft hangen.

 

 

Systemisch kijken

Of je nu kijkt naar individuele groei of dat van een team maakt voor deze analyse niet veel uit. Feitelijk kan je beiden als een systeem benaderen, waarbij het individu natuurlijk het kleinst mogelijke systeem is. Vandaar dat ik dit artikel maar eens begin met een ontwikkelmodel voor het kleinste team: jij zelf

Groeimodel van Maslow & Situationeel Leiderschap van Blanchard

Of dit model daadwerkelijk van Maslow is, kan ik niet met zekerheid achterhalen; hoe dan ook is het één van de meest bekende modellen. In de aanpak van Situationeel Leiderschap II van Blanchard komt dit model bijna één op één terug. Het belangrijkste verschil is dat het model gespiegeld is en er andere termen gebruikt worden. In beide modellen zie ik dat de tweede fase – respectievelijk “BO” en “S2” een uitdagende hindernis is in de ontwikkeling van het individu.

In de termen van Blanchard gesproken, is dat de fase , die van de “gedesillusioneerde leerling”. In het onderschrift staat dat de betrokkenheid laag is, terwijl die in O1 nog hoog was! De enthousiaste beginner is erachter gekomen dat hij nog lang niet zo vaardig is als hij dacht bij aanvang. Hij is Bewust Onbekwaam geworden en dat doet iets met hem. Daar heeft hij van zijn leider nodig dat deze hem helpt het zelfvertrouwen te herwinnen. Gebeurt dat niet… dan is er zelfs een risico dat hij afhaakt.

 

 

 

 

De grote frustraties van Patrick Lencioni

Patrick Lencioni heeft onderzocht wat de bouwstenen zijn van een succesvol team en dit visueel gemaakt in zijn piramide-model. Hij schreef hierover het boekje  “Vijf frustraties van Teamwork” – echt een aanrader. Ook in zijn model kan je een tweede fase onderkennen die uitdagend te nemen is. In deze fase loopt de teamopbouw aan tegen onderlinge conflicten.  Daarom noem ik deze fase met een knipoog: de grote frustratie van Patrick Lencioni. Worden deze niet goed aangepakt, dan ontstaat er een cultuur van “kunstmatige harmonie”. Aan de oppervlakte lijkt het allemaal leuk en aardig met elkaar, maar onderhuids broeit er van alles dat sterk remmend is op de resultaten. Men “speelt mooi weer” en is  niet gecommitteerd aan de teamafspraken en spreekt elkaar daar dan ook niet op aan. Wanneer een team niet door deze frustratie heen komt, blijven de resultaten sterk achter bij wat ze zouden kunnen zijn.

 

 

Van groep naar team met Bruce Tuckman

Bruce Tuckman bestudeerde de groepsdynamica die plaatsvindt in de reis die een groep maakt om een team te worden. Zijn reis kent vier stadia van groei en een laatste stadium van opheffen van het (project-)team. Wanneer een geheel nieuw team bij elkaar komt, is er een eerste moment van “elkaar leren kennen”. Wie zijn de andere groepsleden en wat voor mensen zijn het eigenlijk? Hoe gaat onze interactie met elkaar? Etc.. Na deze snuffelfase, kom je op het moment dat ieder zijn plek in het geheel gaat vinden. Er zijn natuurlijk verschillende inzichten en belangen en deze “stormen” door elkaar heen. Letterlijk beschouwd zijn deze verschillen in inzichten en belangen “conflicten”, wat dan weer de term is die in de tweede frustratie van Patrick Lencioni wordt gebruikt. Wederom een fase waar een team op stuk kan lopen.

 

 

Leiderschap

In alle hierboven beschreven modellen zit er dus een tweede fase waar het erop of eronder is. Dat wat er gebeurt in deze fase is cruciaal voor het vervolg. Om het extra complex te maken, is deze ontwikkeling overigens niet een geheel lineair stappenplan. Een team of individu zit natuurlijk niet altijd als vanzelfsprekend in zijn geheel in één fase. Dat maakt het ingewikkelder, uitdagender en wat mij betreft ook leuker.

Het werken met mensen vraagt iets van een leider dat vele malen verder gaat dan het technisch toepassen van een model of kunstje. Het vraagt om iets dat de één van nature meer gegeven is dan de ander. En toch kan je aan de hand van dergelijke simpele modellen en bijpassende vaardigheden een heel eind verder komen dan het “gemiddelde team”.

 

 

De tips

In het ontwikkelen van een team – of het nu om het individu als kleinste team gaat of een wat groter team of afdeling zitten logische stappen. Dat laten de modellen ook zien. Op hoofdlijnen gaat de ontwikkeling langs de volgende route:

  1. Leer de mens achter het teamlid kennen en vice versa. Wie zijn jullie? Wat is je achtergrond en wat typeert jou. Welke ervaringen neem je met je mee en hoe is jouw wereldbeeld? Wie ben jij en waarom doe je wat je doet? We leren elkaar en de context kennen. Zo bouwen we een omgeving met elkaar waarin we ons veilig en vertrouwd voelen met elkaar.
  2. Wanneer we de basis hebben gelegd voor het vormen van het team, gaan we onderzoeken wat ons gezamenlijk doel is en hoe we deze denken te bereiken. Welke kaders scheppen we hiervoor, welke spelregels spreken we af en hoe wordt de rolverdeling. Tijdens deze meest uitdagende fase dient er ruimte gegeven te worden voor verschillende meningen. We leren hier omgaan met conflicten (conflicterende zienswijzen en belangen). Als we dit goed doen, leren we elkaar niet alleen persoonlijk, maar ook functioneel beter kennen. Hier is stevig leiderschap van ultiem belang.
  3. Wanneer we een beeld hebben van hoe we de dingen willen gaan doen, gaan we er daadwerkelijk mee aan de slag in de praktijk. Doordat de afspraken in de tweede fase helder waren, we ons veilig voelen bij elkaar en we een open cultuur hebben gecreëerd, zijn we bereid om conform deze afspraken te werken én spreken we elkaar hierop aan. We proberen, evalueren en sturen bij (plan-do-check-act). Als leider geef je voldoende ruimte en toets je af en toe of alles nog goed loopt
  4. Uiteindelijk hebben we een goed functionerend team gerealiseerd. De leider hoeft nauwelijks meer sturing te geven. In deze fase daagt men elkaar uit om de puntjes op de i te zetten. We finetunen en tweaken.

 

 

Tot zover de theorie

En nu de realiteit. Persoonlijke en teamontwikkeling verloopt op hoofdlijnen zoals hier is beschreven. We werken echter met mensen en die zijn niet zo lineair. Dat maakt het opbouwen van teams zo uitdagend en wat mij betreft interessant en leuk. De genoemde fasen uit de verschillende modellen kunnen om diverse redenen weer terugkomen en doorlopen moeten worden. Soms in zijn geheel, soms even kort. Dit kan bijvoorbeeld zijn wanneer er een organisatieverandering is, wanneer er één of meerdere nieuwe teamleden komen, etc..

 

 

En nu de praktijk

De komende maanden zal ik diverse kleine en praktische  workshops organiseren om de theorie net wat verder uit te diepen en aan jouw praktijk te knopen. Ben je op basis van bovenstaande nieuwsgierig en misschien wel enthousiast geworden om ermee aan de slag te gaan? Hou dan deze pagina in de gaten (je kan je inschrijven om de blogs te volgen). Ben je daar te ongeduldig voor, of speelt er nu iets waar je direct mee aan de slag wilt? Laat even van je horen en ik kom je er graag bij ondersteunen.

 

Marc Bekker | Team Inspirator

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.