De esca-lerende organisatie

"Ik ben geen verrader!" zei een medewerker van een klant van me. Ik vroeg hem waarom hij niet bij zijn leidinggevende was gekomen toen hij met een collega niet uit een conflict kwam. Hij zag het melding maken bij een leidinggevende als verraden of verklikken. En op die manier blijven conflicten onopgelost en ontstaan zogenaamde probleemteams. Afrekencultuur. Gedrag wordt aangestuurd door ervaring, overtuigingen en referentiekaders. En dus vroeg ik door waarom deze medewerker (laten we hem voor het gemak Johan noemen) zo'n negatief gevoel had bij het zoeken naar een oplossing voor een conflict. Logischerwijs had hij in het verleden meerdere keren ervaren dat zich dit uiteindelijk tegen hem gekeerd had. Logisch dat hij ervoor kiest om het maar voor zich te houden. Zieke organisatie. Met alle onderhuidse problemen die zo ontstaan en blijven bestaan, wordt de organisatie langzaam maar zeker steeds zieker. Dat kan zo ver gaan dat iedereen zich te barsten werkt maar de resultaten die hiermee geboekt worden niet in verhouding staan. Men spreekt dan vaak van een probleemteam. Maar het team zelf is niet het probleem. De teamcultuur of bedrijfscultuur leidt tot deze ziekte. Bang voor escalaties. Als ik op internet de betekenis van escaleren opzoek, begrijp ik dat mensen hier liever van weg blijven. Je wilt toch geen oorlog met je collega's? Maar door zaken niet te bespreken, worden de problemen nooit opgelost; ze worden alleen maar groter. Maar als je googelt op "escaleren management" vind je een heel andere betekenis. Hiermee wordt bedoeld dat je wanneer je er samen niet uitkomt, de hulp inroept van een niveautje hoger: die van je leidinggevende. En dat voelt helaas voor veel mensen als "klikken" of "verraden". Zoals je dat vroeger deed bij papa of mama of bij de meester of juf: "Hij heeft stiekem een koekje gepakt....". Ik creëer escalaties. Voor mij is een escalatie: aan de oppervlakte brengen van een onzichtbaar conflict. De enige manier om een conflict op te lossen is namelijk om de confrontatie aan te gaan met als doel om aan de oppervlakte het conflict uit te spreken en op te lossen. Natuurlijk is het dan aan mij (in dit geval samen met de leider) om het proces zo te begeleiden dat het inderdaad leidt tot een oplossing. En wanneer dat gelukt is, geeft dat vertrouwen om in een volgend geval eerder de confrontatie op te zoeken. En dat geeft vertrouwen. De snelheid van vertrouwen. Dat vertrouwen (in de leider) is cruciaal voor een goedlopende organisatie. Steven Covey - de schrijver voor enkele wereldwijde management bestsellers - schreef er na grondig onderzoek een boek over: Speed of trust. En Patrick Lencioni deed onderzoek naar wat een goed lopend team onderscheidt van een slecht lopend team en schreef hier een boek over: Vijf frustraties van teamwork. En wat denk je dat frustratie 1 (ofwel de eerste basale voorwaarde voor een goed lopend team) is? Juist ja: vertrouwen... De esca-lerende organisatie. Escaleren is dus van essentieel belang voor de groei van je organisatie. De essentie van mijn werk is dan ook om escalaties (dmv interventies) te creëren. Door deze goed te (bege-)leiden en erop toe te zien dat ze ook iets opleveren, groeit het vertrouwen en durven mensen steeds makkelijker een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het team en het bedrijf. Het ultieme doel in om een teamcultuur te creëren waarin Vertrouwen, Veiligheid en Verbinding stevig verankerd zijn. Geloof mij: dat maakt een enorm verschil in het rendement van het team! Kan je zelf wat hulp gebruiken in het "opbouwend escaleren"? Is er wat oud zeer in je team dat het in het begin extra spannend maakt om welke confrontatie dan ook aan te gaan? Ik kom graag met je sparren. Marc Bekker | Team Inspirator