De onnavolgbare leider

Leiders zijn soms niet te volgen. Niet omdat ze zo warrig zijn of zich niet kunnen uitdrukken. Want daar zijn ze vaak wel goed in. En toch zie ik in de praktijk dat leiders met een visie en goede ideeën tóch onnavolgbaar zijn. Heb jij als leider ook het gevoel dat je de mensen niet meekrijgt ondanks het feit dat je alles goed doet? Pak dan even een moment om de aansluiting (weer) te vinden en lees dit artikel. Wees gerust, speciaal voor jou hou ik het kort.

verkenner

Snelle denkers
Wanneer jij jezelf herkent in bovenstaande inleiding, ben je waarschijnlijk een snelle denker. En dat niet alleen. Bovendien heb je het vermogen om beslissingen te nemen, ook al heb je nog niet alle info. Je durft (deels) te beslissen op gevoel, intuïtie. En je schakelt gewoon snel. Sneller dan het overgrote deel van de mensen. Daarom ben je ook goed in wat je doet. Op één ding na: je krijgt op één of andere manier de mensen niet zover dat ze je volgen. Veel weerstand en onbegrip. Mogelijk vind je van alles van ze. Mag ik je dan wijzen op twee gouden leiderschap-regels? Nummer 1: niet oordelen en 2: eerst begrijpen en dan begrepen worden. En in die twee punten blink je waarschijnlijk niet zo uit. Ik zal je helpen.

Frans en Duits
Wanneer je wilt dat iemand je begrijpt, zul je zijn taal moeten spreken. Als je als Duitster met een Fransman spreekt – en je wilt dat hij jou begrijpt – zul je zijn taal moeten spreken. Zo werkt het ook binnen een organisatie. Als jij als snelle denker en beslisser mensen mee wilt krijgen, zul je “hun taal” moeten spreken. Dat betekent veelal: gas eraf, doorvertalen en uitleggen. Welke “taal” spreekt de medewerker. Vindt aansluiting bij zijn of haar belevingswereld. Hij / zij ait met vragen als “Wat gebeurt er met mijn baan als er iets verandert? Kan ik het werk nog wel aan?” etc.. Die talen zie je terug in bijvoorbeeld de DISC-persoonlijkheidsanalyse. Jij spreekt waarschijnlijk “ROOD” of “GEEL”. En de meeste medewerkers verstaan vooral “BLAUW” en “GROEN”.

DISC gebruiksaanwijzing

De coureur in de vrachtwagen
Stel dat je de taal dan spreekt. Dan kun je in ieder geval duidelijk maken wat je bedoelt. Maar dan nog is niet gezegd dat je de mensen mee krijgt. “De mens” wil van nature niet veranderen. Uitzonderingen bevestigen de regel en daar ben jij er één van. En “een systeem” – of dat nu een bedrijf is of een vriendengroep of je familie – al helemaal niet. In de natuurkunde spreekt men van “traagheid van massa”: massa wil blijven waar het is, tenzij er een kracht op uitgeoefend wordt. En dan nog zal het daartegen weerstand bieden. (feitelijk is het net wat anders, maar voor de eenvoud leg ik het zo uit).
Wanneer je een relatief klein systeem hebt en dat systeem bestaat voornamelijk uit mensen die veranderingsgezind zijn (rood of geel), dan kun je aardig gas geven en stevig door de bocht. Zie een dergelijke groep als een Porsche of (speciaal voor Fred) een Maserati. Maar wanneer je een groot en zwaar systeem hebt, zul je rustiger moeten rijden. Zie zo’n systeem als een vrachtwagen. Wil je daar toch te hard mee, dan vlieg je uit de bocht of rijd je het voertuig stuk. Je zult je rijstijl en je voertuig op elkaar moeten afstemmen.

toch wel hard rijden met een vrachtwagen :-)
toch wel hard rijden met een vrachtwagen 🙂

Het alternatief
Misschien is het helemaal niet zo’n goed idee om die snelle visionair lastig te vallen met al die langzame mensen die zijn taal niet verstaan. Je zult niet de eerste ondernemer zijn die de loonslaven vooral lastig vindt. Gedoe. Zoals de vroegere Joden zeiden: “Ik wens je veel personeel”. Je kunt er dan voor kiezen om klein en wendbaar te blijven. Waarom in een vrachtwagen gaan rijden als je in een sportwagen lekker je gang kunt gaan?
En als de organisatie dan toch groeit? Dan kun je gebruik maken van een TOLK die jouw ROOD verstaat en GROEN praat. En andersom. Een manager noemen ze dat. En een goede bijrijder die jou helpt om te anticiperen en je eigen rijstijl onder de loep te nemen. Een coach noemen ze zo iemand. Op die manier kan jij doen waar je goed in bent én kan je voertuig heel blijven.

 

Ik wens je een fijne reis / race

 

Marc
(volgende week in Argentinië voor de DAKAR)

4 thoughts on “De onnavolgbare leider

  1. Ha Marc, mooi blog weer. Ik zeg: tijd voor assertiviteit met beleid 🙂
    En dan gaat het inderdaad niet slechts over duidelijk zijn en je tempo aanpassen, maar datgene bieden wat je mensen nodig hebben om uit de voeten kunnen met de verandering. De DISC staat me in dit verband wat tegen, om 2 redenen: ik vraag me of de veranderingsgezinde mensen vooral “bovenin” zitten. Ik denk zeker dat dit klopt als het gaat om de veranderingen die zij zelf initiëren. Veranderingen die van buitenaf worden ingebracht zullen zij echter mogelijk (met name de D vermoed ik) veel minder gemakkelijk accepteren. In die zin zou het heel goed kunnen zijn dat er net zoveel early majority (Roger’s bell curve) te vinden is bij blauw en groen dan bij geel en rood. Ook denk ik niet dat de D’s en I’s overwegend extravert zijn oftewel vooral hun input van anderen betrekken. Het zijn juist ook de mensen die hun eigen originele gedachten en ideeën erop nahouden. Dus zij kunnen net zo goed introvert zijn, ook al worden ze dan misschien minder gehoord. Interessante discussie wat mij betreft 🙂 Have fun in Argentinië!

  2. Goed en kernachtig geschreven Marc. Maar ik zit nog wel met een dilemma, en dat is niet theoretisch, dus vanuit de praktijk in verschillende branches ervaren. In bijna alle verandertheorieën wordt het tempo van mogelijke veranderingen bepaald door het tempo dat het personeel, mits goed begeleid, kan opbrengen. Maar ik heb veel ervaring in situaties waarin de door de opdrachtgevers, klanten of samenleving gewenste verandering een stuk sneller moet. En dan? Dan kom ik met de meeste theorieën niet zo ver. Dan moet ik als manager een nieuw speelveld uittekenen en kijken welke professional meekomt en wie niet. Oude garde eruit, vers bloed erin en hopen dat je voldoende kritische massa hebt. Nu zie je om je heen, in de culturele sector b.v. dat er geen geld is om de oude garde uit te laten stromen en vallen instellingen om.

  3. Mooi kernachtig geschreven Marc, maar……………waar de theorieën tekort schieten is wanneer het gewenste tempo van verandering hoger ligt dan de veranderingspotentie bij het personeel. En die situatie heb ik nogal eens meegemaakt. Laten we even afzien van de vraag waarom dat zo gegroeid is (wat overigens wel heel interessante materie vormt) en kijken naar wat dan aan de orde is: nieuw speelveld tekenen, kijken wie wil intekenen, kijken van wie je afscheid neemt en vers bloed aantrekken. Probleem in de huidige werkelijkheid is dat bedrijven/instellingen geen geld meer hebben om van personeel af te komen en dan omvallen waardoor er nog veel meer mensen werkloos worden.

  4. Beste Jos, als ik je vraagstuk lees, ben ik toch zo benieuwd of het gelukt is om: 1. De medewerkers te overtuigen van de noodzaak, maar vooral de winst van de verandering. What’s in it for them? 2. Ze uit te rusten met die tools die ze nodig hebben om uit de voeten te kunnen met de verandering. En ja, dat kan ook als het snel moet. Weten hoe?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.