Vroeger was alles beter

De grootste hindernis in verandertrajecten is het “vroeger was alles beter” syndroom. De hardnekkig terugkomende overtuiging, bij iedere verandering weer. Het hindert en frustreert alle vooruitgang. En slokt zeeën van tijd op. En het zijn altijd dezelfden. Gek word je ervan! Maar ja… gek worden lost niks op. Hoe breng je dit fenomeen om zeep of beter nog: hoe voorkom je het?

 

Het is nu eenmaal zo

Je kan er gek van worden. Of gefrustreerd van raken. Die mensen in je team / afdeling / bedrijf die structureel bij verandering met beide voeten op de rem staan. En het ergste is nog: bij iedere verandering, organisatiewijziging of wat dan ook lijkt het erger te worden. Kunnen die mensen niet “gewoon meegaan” in het stramien? Uuuuuhhhhmmmm…. nee..

Vergelijk het met een situatie dat je in Frankrijk bent. Jouw Frans is voorzichtig gezegd “niet geweldig”. Je Engels is redelijk, maar die verrekte Fransen spreken vooral… Frans. En dan nog verrekte snel ook. Tsja, dat kan je ze kwalijk nemen, er gefrustreerd over raken of gek van worden, maar dan praten ze nog steeds alleen Frans.

 

De bal ligt bij jou

Als jij iets bij die “vertragende mensen” wilt bereiken, of in Frankrijk iets wilt communiceren, dan zal je toch bij jezelf moeten zoeken hoe je dat voor elkaar krijgt. In Frankrijk is dat simpel: leer Frans praten (tot zover de theorie, in de praktijk is dat misschien wat minder simpel voor je, of je hebt het er niet voor over voor die paar weken dat je in Frankrijk bent). Je kan immers niet van al die Fransen verwachten dat ze voor jouw vakantie een taal leren die jij spreekt.

Zo kan je ook van mensen die van nature moeite hebben met verandering verwachten dat ze dat nu “gewoon accepteren” omdat jij / het bedrijf het nodig vindt. Net als in de vakantie heb jij er belang bij om deze mensen wel mee te krijgen. Ook dat hoort bij leiderschap. Natuurlijk mag je mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid, maar als in hun persoonlijkheid ligt opgeslagen dat ze dat moeilijk vinden, is het aan jou als leider om ze daarmee te helpen.

 

Lastige mensen bestaan niet

Eén van de grootste missers die we in veel gevallen geneigd zijn te maken, is dat we labels plakken op mensen. Iemand die niet met een verandering mee kan of wil, label je als lastig. Maar deze persoon is niet lastig. Deze persoon heeft de eigenschap dat hij moeite heeft met verandering. In een omgeving die niet verandert is dat helemaal geen probleem. Het zit hem er dan ook in dat deze persoonseigenschap lastig uitkomt in een organisatieverandering. Dat is misschien even omdenken, maar ik garandeer je: dat is zeker de moeite waard. In een eerder artikel schreef ik al dat slechte eigenschappen niet bestaan, sla die er gerust nog even op na.

Iemand labelen als lastig is een soort self-fulfilling prophecy. Dat label – die overtuiging in je eigen hoofd – kleurt de bril waarmee je naar deze persoon kijkt. En je zal zien: je vindt altijd een bevestiging van je label. Lees er dit artikel van twee jaar geleden maar eens op na.

 

 

Managen van verandering

Als je iemand in je team hebt die moeite heeft met verandering, heb ik goed nieuws voor je: dat is niet alleen zo bij jou. Er is zelfs een model voor, wat in ieder geval betekent dat het heel vaak voorkomt (anders zou niemand er een model voor maken, toch?). Het is de veranderingscurve die zijn oorsprong vindt in de rouwverwerkingscurve van mevrouw Kübler-Ross.

In deze curve zie je verschillende fasen.

Waar het misgaat, is in het begin van de verandering, de afscheidsfase. In de praktijk zie ik dat er veel te weinig aandacht wordt besteed aan het nut en de noodzaak voor de verandering. Te snel is de manager zelf al in de laatste fase: het nieuwe begin en probeert de mensen in zijn team daar “hopla” heen te krijgen. Hij (m/v) vergeet hierbij dat hij zelf ook de nodige tijd en informatie nodig heeft gehad om de schouders eronder te kunnen zetten. En dat in de wetenschap dat de gemiddelde manager / leider van nature een grotere veranderingsbereidheid heeft dan de gemiddelde medewerker.

Van grootste belang is dus het onthechten met de oude situatie. Hierin hoort ook het onomstotelijk beantwoorden vragen zoals: “Waarom kan het niet zo blijven als het is?“; “Doen we (doe ik) het niet goed dan?“. Het werkt heel simpel. Als ik – als een van jouw teamleden – dat niet écht begrijp, dan is er voor mij maar één conclusie. Vroeger was alles beter.

Dus wanneer je een verandering wilt gaan doorvoeren (dus vóórdat het zover is): zorg dan voor een goede uitleg aan eenieder waarom dit nodig is. Zorg dat je er zeker van bent dat die boodschap ook écht begrepen is. Ga er desnoods de discussie over aan en luister daarin vooral goed naar de (persoonlijke) bezwaren en zorgen die men zich maakt.

Heb je een verandering al in gang gezet en is er nog iemand in je team die er niet in mee kan? Dan is het nog niet te laat. Label hem dan vooral niet als lastig, maar zie hem als iemand die extra informatie nodig heeft. Wees duidelijk over de verandering en licht persoonlijk nog eens toe wat de noodzaak is. Overtuig jezelf ervan dat hij dat écht begrijpt.

 

Natuurlijk kan je met deze tip nog geen verandering managen, maar als je dit goed in je oren knoopt, maak je in ieder geval een goede start. En dan zou het zomaar kunnen dat je de “lastige mensen” makkelijker meekrijgt.

In een mini-workshop (of desgewenst uitgebreidere training), kan ik je leren hoe je een verandering van A tot Z begeleidt. Interesse? Laat me dat dan even weten.

 

Marc Bekker | Team Inspirator / Interim Verandermanager

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.